Vom Vorzeigemodell zur Problemfiliale
Der Ton im Bad Homburger Geschäftsbericht klang wie immer: optimistisch, wachstumsorientiert, solide. Hinter den Kulissen brodelte es da längst. Nur wenige Monate später verkündet die Raiffeisenbank Hochtaunus die Aufnahme von Fusionsgesprächen mit der Volksbank Mittelhessen.
Was offiziell als „strategische Chance“ verkauft wird, gilt in der Branche als das Eingeständnis eines gescheiterten Alleingangs – und als Warnsignal für ein weit größeres Thema: Die Selbstkontrolle innerhalb der zweitgrößten deutschen Finanzgruppe funktioniert nicht mehr zuverlässig.
Der Sonderweg einer Volksbank – hochgejubelt, hochriskant
Die Genossenschaftsbanken waren einst das Sinnbild regionaler Solidität. Nähe zum Kunden, Kreditvergabe an den Mittelstand, kalkuliertes Wachstum – darauf beruhte jahrzehntelang ihr Erfolg.
Doch einige Institute wollten mehr. Die Raiffeisenbank Hochtaunus etwa verabschiedete sich schrittweise vom traditionellen Geschäftsmodell und wurde zur Plattformbank mit digitalem Auftritt, aggressivem Zinsangebot und bundesweiter Akquise.
Unter dem Label „Meine Bank“ trat man in einem Wettbewerb, dem andere Genossenschaftsbanken bewusst aus dem Weg gingen.
An der Spitze: Vorstandschef Achim Brunner, der sein Haus mit dem Selbstbewusstsein eines Fintech-Gründers führte. Filialen wurden geschlossen, Cross-Selling-Potenziale beschworen, Genossenschaftsanteile mit vier Prozent verzinst. Wer skeptisch war, wurde als „rückständig“ abgetan.
Das System wusste Bescheid – und griff nicht durch
Was den Fall so problematisch macht: Die zuständigen Gremien innerhalb des Genossenschaftsverbunds kannten die Risiken. Die zentralen Prüfmechanismen stufen auffällige Institute in Warnstufen ein, in besonders heiklen Fällen gibt es intensives Monitoring.
Doch wie mehrere Insider berichten, war die Raiffeisenbank Hochtaunus jahrelang unter verschärfter Beobachtung – ohne dass es strukturelle Konsequenzen gab.
Dass sich nun die Volksbank Mittelhessen zum Rettungsanker aufschwingt, hat nicht nur ökonomische, sondern auch symbolische Bedeutung. Es zeigt, dass ein einzelnes Institut weitreichende Freiheiten genießen kann – selbst wenn sein Geschäftsgebaren deutlich vom genossenschaftlichen Kernprinzip abweicht.
Reputationsrisiko für die gesamte Gruppe
In den vergangenen Jahren mussten mehrere Volksbanken durch den Sicherungsfonds stabilisiert werden – insgesamt geht es um rund 500 Millionen Euro.
Fälle wie die VR-Bank Bad Salzungen Schmalkalden, die in zwielichtige Projekte investierte, oder die Düsseldorfer Genossen, die fragwürdige Überweisungen in Millionenhöhe nach Istanbul tätigten, haben Spuren hinterlassen.
Wirtschaftlich ist das bisher verkraftbar. Doch jede weitere Intervention beschädigt das, was die Volksbanken am dringendsten brauchen: Vertrauen. Der Verbund hat sich als Alternative zu anonymen Großbanken positioniert. Wenn dieser Markenkern schwindet, droht das gesamte Geschäftsmodell zu erodieren.
Der Immobilienboom als Scheinriese
Brunners Bank hatte sich auf Immobilienfinanzierungen spezialisiert – deutschlandweit, ambitioniert, renditestark. Solange die Zinsen niedrig waren, funktionierte das Modell.
Doch die Zinswende der EZB setzte die Bank massiv unter Druck. Risiken, die zuvor nur auf dem Papier standen, wurden real. Forderungen mussten wertberichtigt werden, Rücklagen verschwanden, die Aufsicht zog die Reißleine: Kreditvergabe gestoppt, Strategieprozess angeordnet.
Der Versuch, sich als Konsortialführer bei komplexen Projektentwicklungen zu profilieren, entpuppte sich als Überforderung. Selbst Investoren wie Signa – mittlerweile insolvent – standen auf der Kundenliste.
Zentrale Reformen – oder zentraler Kontrollverlust?
Auf der Jahreskonferenz kündigte der BVR umfassende Reformen an: Die Überwachung riskanter Institute soll verschärft, bundesweite Expansion restriktiver begleitet werden.
Es klingt nach Einsicht – doch ist es auch Umkehr? In den vergangenen zehn Jahren hat sich die Zahl der selbstständigen Volks- und Raiffeisenbanken um ein Drittel reduziert.
Die verbliebenen wachsen – und damit die potenziellen Kollateralschäden bei Fehlentscheidungen.
Insider fordern mehr als neue Prozesse. Es brauche ein Mentalitätswechsel: weniger Vertrauen in Selbstkorrektur, mehr Bereitschaft zum Durchgreifen. Denn der größte Fehler, so ein ehemaliger Vorstand, sei nicht das Risiko selbst – sondern die systematische Toleranz gegenüber jenen, die sich nicht an die Spielregeln halten.
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